事实其实早在2007年初就已经呈现在人们眼前了。在连续两年损失市场份额,股东价值更缩水三分之一以上之后,戴尔电脑放逐了首席执行官罗林斯(Kevin Rollins),二十年前创建了公司的戴尔(Michael Dell)本人重新出山执政。: u/ R% @, A: X8 K
5 e( ?# H' I+ Y& p: j9 ?1 R X 之后的变化,发生得都很迅速。) A& }% J" F( K5 V
; ? ~) o. \' e 5月间,戴尔(DELL)宣布他们将开始在沃尔玛销售个人电脑,不久之后,其他零售商那里也出现了他们的品牌。接下来的三年当中,他们关闭了得克萨斯、北加州和爱尔兰的工厂,将生产外包到了亚洲。当初的戴尔电脑有两个最显著的特点,一是直接与消费者对接的销售模式,一是根据订单定制的供应链,在戴尔回归之后,两者悉数消失。9 Q9 g* P# C8 N. C9 M
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我们今天所看到的,其实并不是一家个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。戴尔的麻烦早在八年之前,个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当市场份额增长到60%,戴尔电脑的脚步就陷入了停滞。准确地说,这其实是一家个人电脑装配商退出装配业务的故事。 1 u& Y2 [. _$ g9 ^" m. I6 P
! X5 n0 `* l/ i. L( d 在过去,戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。他们从来就不投资进行研发,他们的产品也没有什么出人意表之处——他们只是采购部件,然后将其组装在一起——但是他们的经营模式却成功地推动着他们走上了行业之巅。当时个人电脑还价格不菲,购买者对表现有着很高的要求。这是一个由企业和大客户驱动的市场,戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑量身定制的硬件,在市场上自然会获得不俗的成就。 ) B" f8 E$ T3 e m5 A! ~7 A- V' t% t- u3 q1 b& ?1 w6 a2 E6 W2 |
避开零售商,就意味着库存不再必要。零部件来自就近的供应商的仓库,装配之后就直接运往客户那里,这样,在自己的供应商拿到钱之前,戴尔的口袋就已经装满了。 5 d2 s- S/ x, d% k$ O5 n& {* ^ `2 k- J+ @& K/ g5 x/ t& f
可是之后,个人电脑价格下跌了,而且是持续下跌。能够买得起电脑的消费者越来越多,在这种情况下,个人电脑公司开始转移重点客户目标,愈来愈重视那些更看重便携性,而不是运算能力的客户的需求。廉价的,批量生产的笔记本开始取代那些为用户量身定制的大机箱。在这个关口,戴尔所做的和众多的其他公司一样,遵循了传统思路的指示。他们关闭了工厂,实行了产品标准化,将制造外包给中国,客户服务外包给印度——这家公司最初的崛起是因为他们取消了中间环节,但是最后,他们自己却变成了中间环节。' I) z* ^) u. f9 V# K' s
/ F7 E6 N* c% j/ s1 \' B 2005年,戴尔的命运开始变化,而正是在这一年,IBM(IBM)将自己的个人电脑业务出售给了联想,一家中国的小电脑公司。在许多方面,联想都同戴尔恰好相反。他们建立了与分销商和零售商的密切关系,自己制造产品,以比低廉更低廉的价格销售廉价产品,推动公司的成长。* _, L. c0 P; \